这篇文章给大家聊聊关于小公司管理制度，以及公司管理制度，一般分几块啊都是哪几部分啊对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站哦。
本文目录
- 刚刚成立了一个小公司，只有五六个人，从管理学上来说，怎么来管理这个小公司
- 公司管理制度，一般分几块啊都是哪几部分啊
- 为什么小公司的管理者都是身兼多职
- 规章制度的目的和原则
- 私人企业有哪些好的管理制度
- 遇到管理制度混乱的公司该怎么办
- 公司同事之间关系复杂，都有自己的小团体，管理起来很困难，身为公司老板该如何解决
刚刚成立了一个小公司，只有五六个人，从管理学上来说，怎么来管理这个小公司
个人几点体会：
1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；
2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；
3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；
4、人心都是肉长的。用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；
5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；
6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；
7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六个人止步，随时随地发现人才，被吸收进来，新陈代谢才能发展壮大；
9、财务是关键。一不能违法，二要有明确的内控，三制度比人可靠；
10、业务和人，都需要激情，要需要壮士断腕。船小好掉头，风风火火，也要适时止损。
公司管理制度，一般分几块啊都是哪几部分啊
公司管理制度大体上可以分为规章制度和责任制度。
规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。一套科学完整的公司管理制度可以保证企业的正常运转和职工的合法利益不受侵害。您可以给我留个邮箱，我把一份范本资料给您上传，希望对您有所帮助！为什么小公司的管理者都是身兼多职
为什么小公司的管理者都是身兼多职呢？
首先，这个现象是肯定存在的，一般的小公司，其管理人员基本都是多面手，很少有专门只负责某单一的管理工作的。
这个现象是由公司因素和管理本身决定了，并不是公司的老板故意刁难他的管理者，也不是因为他想省多少钱。
什么是管理者？所谓的管理，简单来说就是对一个公司的资源进行有效的组织、支配及控制，以便达成公司制定的经营目标。
从这来看，一个公司的管理者，其实就是对自己所负责的板块资源进行有效的管理，这个管理包括了对所辖资源的计划、组织、支配及控制。
一个公司，最基础的生产资源就是人、财、物，而一个管理者，不管他是负责哪一方面的管理工作，其实就是对这三种资源进行管理。
当然，不同的管理岗位，其管理的资源重点会差异很大，有些管理者重在人，有些管理者重在财、而有些重在物。
这里就产生了一个很现实的问题：一个管理者需要对多少资源进行有效的计划、组织、支配和控制才算合格？这个没办法去计算得很清楚，只能这么说，每一个工作岗位，公司都需要他能够满负荷的运转，因为公司不可能去养一个闲人。
所谓的岗位满负荷运转，个人是这么理解的：就是这个岗位的任职者必须每天有70%以上的工作时间是有效的工作时间，也就是说一天8小时，这个岗位的任职者必须专心工作6个小时左右才能完成工作，这样才能算为满负荷运转。
为什么不说8小时呢？因为一个人总不可能天天没一分钟休息的嘛，而且工作也会经常出现一些乱七八糟的事情会影响到工作的正常，所以个人才这么去定义的。
小公司，管理者单一对某部门的资源进行管理，能符合满负荷运转的要求没？所谓的小公司，公司的规模肯定就比较小，人员少、资金少、物资少，公司可能就2、3个部门，一个业务部、一个办公室、一个财务部，而部门连带领导，就2、3个人，按这样的管理工作，能够达到满负荷运转吗？明显不可能。
所以，这些小公司的老板，都会要求公司的管理者，都去身兼多职，既让大家有事做，也避免人力的浪费和成本的增加。
规章制度的目的和原则
工厂企业所制定的规章制度的目的是以制定的条款来规定员工们必须要共同执行遵守的。就比如迟到就要罚款旷工三天要开除，因为没有这些准则去遵守的话那这企业就没办法运营下去了。
原则上必须要遵守的，但如有特发情况也可根据实际情况特事特办的
私人企业有哪些好的管理制度
任何企业都离不开管理制度，毕竟制度是员工工作的标准，有了管理制度，员工的工作才有了方向。
最主要的管理制度是薪酬制度。以员工为企业发展创造的价值和做出的贡献为基础，为了能够留住优秀人才，并激励员工与企业长期共同发展，最主要的就是薪酬管理制度。
?针对后勤保证人员的薪酬制度
没有直接为企业创造效益，但是他们为前线人员打理好后方，这样就能够让前线人员没有顾忌的在前方“冲锋陷阵”。
他们的工资应该是按照工作量、工作中承担的风险来定制的：
a、如果工作量和风险是固定的，那就可以考虑是固定薪资。
b、如果工作量和风险是随着业务的增长而变化的，就可以考虑使用浮动的薪资，也就是业务量越大，获得的薪资越多。
?针对前线人员的薪酬制度
前线人员是企业直接利益的创造者，他们的薪资是要随着业绩的增加而增加的，而且增加的幅度应该是随之增大的。
a、月度任务指标P＜15万，按照月度完成指标提点2％
b、月度任务指标15万≤P＜30万，按照月度完成指标提点3％
c、月度任务指标30万≤P＜50万，按照月度完成指标提点4％
这种阶梯式的增加可以激发员工的能量，月度完成指标14万，提点是2%，但如果再努力努力，在增加1万的业绩，就能提点3%，这还是很有吸引力的，可以激发员工对于高薪资的欲望。
?企业的福利不能少
企业的福利不在于钱的多少，而是企业在真正的关心员工。
日常的福利有以下这些：
a、年休假：根据员工在企业服务年限（工龄）给予年休假。
b、餐补：企业为在职人员提供午餐补助，标准按照当地的午餐标准定制，在每月发放工资时统一发放。
c、员工结婚礼金：员工享受婚假，并制定一定的礼金标准，以现金形式发放，算是企业对于员工的祝福。
d、员工丧葬慰问金：根据员工丧假手续，对员工的直系亲属（父母、配偶、子女）丧亡进行慰问，并给予慰问金。
e、通讯补贴：这个只是针对各别工作需要的岗位人员进行补助。
f、节日福利：对中秋节、春节等节日给予一定的福利，可以是礼品，当然也可以是现金。
这些福利其实并不多，但是员工能够感受到企业的人性化管理，更能增加员工的向心力，更好的为企业服务。
合理的晋升制度能够让员工看到希望。员工在职场上就是为了求发展，如果企业没有合理的晋升制度，员工就看不到自己的企业的未来，觉得在企业晋升无望，特别是优秀的人才，可能就会选择离开企业，寻求有发展的企业。
?员工晋升的形式分为定期或不定期：
定期就是在一定的周期内对于员工进行考核，对于考核优异的员工晋升。
不定期就是根据工作的需要晋升，可以通过自荐或领导推荐的方式对某员工进行考核，考核其是否达到了晋升的标准。
晋升人员要采用“惟才是举，不惟学历，不惟资历”，只有这样才能真正激发员工的上进心。
?晋升制度的考核标准才是核心
晋升要达到相对的公平，而不是仅仅凭着领导的喜好或者关系来考核。
a、不能仅仅通过业绩来定，要有业绩，还需要有“德”，否则必然会难以服众，影响其他员工的工作状态。
b、考核必须是要有工作衔接的各部门领导来打分决定，否则就容易因为得罪直属领导而丧失晋升机会。
?不但能晋升还要有考核期
晋升之后要有一段时间的考核期，这其实是在给其他员工同等的机会，一旦晋升之后没有展现出该有的才能和管理，那对不起，就只能请他下台，然后在给其他的员工同样的机会。
同时这也是考验员工的承受能力，不但要能接受“上”，还要能接受“下”。
员工岗位职责和工作流程是员工工作的参考物，必须要有。岗位职责—一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。【企业管理部是企业的润滑剂，是围绕企业运转的，那么企管部副总的岗位职责有哪些：】
1、负责人力资源工作的指导，包含但不仅限于招聘、培训、社保、绩效、薪酬、各项人事制度、岗位职责等。
2、公司运营管理，负责各项业务流程、标准的制定，并培训、实施、检查；
3、各部门规章管理制度、工作标准的指导建设及执行监督；
4、负责企业各部门的工作协调；
5、企业内部各项工作的监管；
6、处理客户投诉；
企管部副总根据这些岗位职责安排跟进下属员工的工作，可以保证公司的正常运转。
【任何企业都应该有业务部，这也是主要的创收部门，那么业务副总的岗位职责有哪些：】
1、对业务规划进行统筹部署，制定企业业务年度计划、月度计划，并组织实施落实，对效果考核；
2、负责行业市场信息、市场竞争对手的业务政策的获取、分析、决策，组织制定公司的有竞争力的业务政策，提高市场份额和市场竞争力；
3、制定业务部管理制度、业务流程，监控业务流程的有效运行；能与公司其他部门进行充分、有效沟通，配合业务发展需求；
4、协调解决业务范围内各阶段所遇到的问题，提出解决措施和预防措施，完善业务流程；
5、业务团队建设，能够根据市场需要，招聘业务员并进行业务能力培训、考核，有稳定的业务团队；
业务副总在公司就知道自己该做什么，就有了工作方向，而不是像无头苍蝇一样东做一些、西管一些。
就说上面的两个岗位职责吧，每个人都知道自己该做什么，如果一旦某项工作没有完成或者是出现错误，就能很快的找到责任人，不会牵连到其他人。
工作流程—指工作事项的活动流向顺序，工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。任何一项工作都不是独立存在的，都是链接成一个业务链的。当员工完成自己的工作后，指导下一个对接人是谁，这会大大的加大企业之间的工作效率。
｛比如装修公司的工作流程：｝
1、前台接待客户，向客户介绍装修材料和装修流程，并根据客户需要的风格介绍设计师。2、设计师负责方案，前台负责跟进客户。3、客户确认方案，签合同，带领客户去财务部交款。4、设计师将设计图纸转给工程部，将客户选择的材料转给材料部。5、工程部负责装修，每个工序完成联系客户验收。6、材料部备好材料联系客户验收。7、工程部按照规定的工序通知财务部要收取第二项工程款。8、收款之后通知工程部和材料部继续装修和备材料。9、装修完成，前台联系好客户和工程部共同验收，签订验收合格单。10、验收合格单交给售后部门，以后的工作就由售后部负责。这也只是大致的工作流程，让员工知道接下来的工作该对接谁，哪个流程出现问题就找哪个流程的负责人，这就减少了员工之间可能出现的推诿现象。
总结：私人企业针对以上的制度不能缺少，薪酬制度和晋升制度是为了能够留住优秀的人才，岗位职责和工作流程是为了能够让员工知道该做什么该怎么做，当然这些制度不是简简单单就能完成的，要经过一段时间的摸索和跟岗才能得到合理的管理制度。
我是大牙嘟嘟，也是在职场中摸爬滚打，希望用自己的所见所闻所知给大家在职场中建议和帮助，欢迎留言讨论，让我们在职场中共同进步。遇到管理制度混乱的公司该怎么办
说实话一般员工只能将就，要么就走人，记住别提意见，管理制度混乱的公司，绝不是一朝一夕形成的，有可能是管理层能力有限，也可能是管理制度混乱背后的各种人际关系的复杂，还有各种利益关系的纠葛，说不清理不了，不是一个半个人能解决的，即使是民营老板自己的一个人的公司如果是日久形成的，也需要一个整盘的计划和合适的人员配备通过一段时间才能扭转，如果多个老板或者多个股东的等等，更是头疼，首先决策层得在管理理念上有认知高度，然后达成共识，否则一切都是徒劳的，调正方向和制度的过程中还会有各种阻挠，是没有硝烟的战争。
怎么办，别参与别介入，做好自己岗位工作，在不超出承受能力以外，把钱挣回去，对得起自己对得起良心是原则。
公司同事之间关系复杂，都有自己的小团体，管理起来很困难，身为公司老板该如何解决
有人地方就有江湖，尤其是有国人地方，中国人自古以来，基因和文化属性决定喜欢窝里斗，不喜欢合作共赢，看看历史剧就知道了《战国》《康熙王朝》《雍正王朝》《芈月传》《延禧宫略》那一个播的时候不是万人空巷，火的一塌糊涂等。所以作为企业负责人遇到这种问题不要大惊小怪，存在即合理，任何事物都具有两面性，就看老板怎么权衡和处理。
1、组织行为学里面有正式组织和非正式组织，说白了经老板认可组织就是正式组织，不认可就是非正式组织，公司内部规章制度，企业文化有时候需要通过正式组织上传下达，有些事情又要通过非正式组织来处理,比如部门或者公司内部禁止谈恋爱，如果通过正式组织官宣，搞的企业没人性，不通人情。
2、组织架构企业管理的方向是扁平化，很多民营企业喜欢事业部或者部门负责制，主管，经理，总监一大堆，企业管理的导向就是营造小团体，那么多部门，如果责权利再不到位，很容易扯皮互相埋怨的时候多，合作共赢的时候少，解决办法可以多像小米公司学习，改部门负责制为Team负责制，同一个任务可以不同团队来竞标，内部营造公平合作竞争氛围,所有成员想的都是怎么成功领取任务，因为任务就意味着收入和奖金，而不是窝里斗搞办公室政治。
3、民企文化就是老板文化，上梁正下梁才不会歪，如果老板本人一身正气，干工作雷厉风行，待人接物热情真诚，基本公司同事关系都会比较简单，因为磁场相吸，物以类聚人以群分；如果老板厚黑，天天玩权谋术，把自己当成企业君主和帝王，把下属和员工都当成臣子和傻子，公司内部肯定会乌烟瘴气，小人得志，关系复杂，所以治病要治本，关键还在于老板，自身是否严于律己，不搞歪门邪道。
关于本次小公司管理制度和公司管理制度，一般分几块啊都是哪几部分啊的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。